Par Isabelle Rouhan

Après Havas, IPG et Facebook, Isabelle vient de créer Colibri Talent un cabinet d’Executive Search qui accompagne la transformation digitale des entreprises.

En 2015, une entreprise sur deux n’avait pas de stratégie digitale. Aujourd’hui, 60% des entreprises ont sauté le pas, selon le Baromètre de la Transformation Digitale de CSC France.

La transformation digitale est une réalité pour la roadmap de la majorité des entreprises : elle impacte à la fois les organisations et les collaborateurs.

Mais le vrai sujet n’est pas de déterminer comment faire de cette transformation un succès à court terme. Car, au-delà de la mise en œuvre immédiate, la conduite du changement à long terme demande de faire co-exister plusieurs modèles, et c’est là que la complexité réside pour les dirigeants.

L’enjeu des leaders est de piloter la conduite du changement dans ce contexte de cohabitation, comme le montrent Claus Rydjkaer et Tue Juelsbo dans leur article passionnant (« Multispeed Leadership ») publié dans le numéro de juin 2017 de Global Focus Magazine : « Toutes les organisations doivent se digitaliser : il n’y a pas d’autre option. Mais même si la digitalisation est essentielle, c’est une erreur d’affirmer que toutes les entreprises sont – ou devraient être – digitales. La réalité est que nous avons encore besoin, le plus souvent, d’être à la fois analogique et digital. Ces deux modalités ont besoin d’être gérées conjointement dans nos organisations complexes, et nous devons être capables de relier des réalités multiples, au même moment, au sein d’une même organisation. Qui plus est, ces réalités se développent à des vitesses différentes. Manager des projets exponentiels et des digital natives de la même manière qu’on pilote un business traditionnel conduit le plus souvent à l’échec. La clef est de mettre en place une gouvernance et des leaders capables de manager efficacement ces réalités différentes et co-existantes ».

De formidables opportunités pour de nouveaux métiers et de nouvelles compétences

Selon une étude réalisée en 2014 par le cabinet Wagepoint, 60% des métiers qui seront exercés en 2030 n’existent pas aujourd’hui. Toujours selon cette étude, aucun des 10 métiers les plus sollicités aujourd’hui n’existaient en 2004 (par exemple, développeur d’applications mobiles, data analyste, ou encore community manager). L’évolution est frappante !

Le développement de l’intelligence artificielle va continuer à accélérer l’automatisation de certaines tâches à faible enjeu stratégique dans la plupart des métiers, libérant ainsi du temps pour que chacun puisse développer de nouvelles compétences créatrices de valeur ajoutée et d’employabilité. C’est une formidable opportunité pour tous les collaborateurs.

La transformation digitale crée donc de nouveaux métiers et permet de développer de nouvelles compétences. Les Millenials qui rejoignent chaque jour de nouvelles entreprises infusent ce changement à un rythme parfois bien plus soutenu que leurs managers directs ne l’avaient prévu. Désormais, l’enjeu le plus stratégique de la transformation durablement réussie est de construire un conseil d’administration, un comité exécutif, un comité de direction, et une équipe de seniors-managers capables de piloter ce changement de manière agile et rentable. Et cela tout en préservant l’ADN qui fait la spécificité de chaque entreprise.

Ma conviction personnelle est que le meilleur attelage pour mettre en place et réussir ce type de conduite du changement est un binôme, rapprochant un leader agile issu de l’interne et un leader qui amènera de l’extérieur des idées plus disruptives.

Les conditions au succès d’un recrutement lié à la transformation digitale

Comment s’assurer du succès durable de la greffe, particulièrement au niveau des dirigeants ?

On a coutume de dire qu’un recrutement sur deux est un échec, du fait de la non- adéquation à long terme du candidat avec la culture de l’entreprise. Mais au-delà de cette généralité, le vrai sujet est de faire évoluer ces profils disruptifs et très seniors dans l’entreprise, au bon rythme et en mode projet.

Le changement ne se décrète pas : il doit être anticipé, planifié, piloté, et sans cesse challengé. C’est la mission principale des dirigeants.

La réussite d’un recrutement lié à la transformation digitale doit donc être évaluée selon des KPIs mesurables de manière simple (les indices composites ultra complexes à calculer suscitent rarement l’adhésion sur la durée), et pilotables dans le temps. Que ce soit le taux d’adoption d’une nouvelle solution ou d’une nouvelle pratique, la part des ventes digitales, ou encore les économies réalisées… Car c’est la confiance renouvelée du conseil d’administration qui fera de ce recrutement, et par extension de la transformation digitale, un succès stratégique.

Pour conclure, je reprendrai les mots d’Antoine Saint-Exupéry : « Pour ce qui est de l'avenir, il ne s'agit pas de le prévoir, mais de le rendre possible. » Les cabinets de recrutement ont un défi à relever et un rôle essentiel à jouer dans la co-construction de ces succès. Intermédiaires d’hommes et de femmes, ils doivent être le partenaire stratégique de leurs clients pour les accompagner dans l’identification et l’engagement de talents qui mèneront à bien une transformation digitale réussie et durable.

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